Lernen mit dem 70-20-10-Modell
Weiterbildung? Viele denken dabei zuerst an Kurse, Seminare und Zertifikate. Doch berufliche Entwicklung findet längst nicht nur dort statt, wo am Ende ein Zertifikat wartet. Denn vieles von dem, was uns im Beruf wirklich weiterbringt, lernen wir dort, wo wir es brauchen: in unserem Arbeitsalltag.
Genau diesen Gedanken greift das 70-20-10-Modell auf, an dem sich auch Felber Advisory im Rahmen der Nachwuchsförderung orientiert. Doch was genau steckt hinter diesen drei Zahlen?
70 Prozent: Lernen durch Erfahrung
Die grösste Rolle spielt im Modell das Erfahrungslernen. Rund 70 Prozent der beruflichen Entwicklung werden dem zugeschrieben, was Mitarbeitende bei ihrer täglichen Arbeit selbst erleben und ausprobieren: Aufgaben eigenständig bearbeiten, Probleme lösen, neue Ideen testen und dabei auch Fehler machen. Der Arbeitsplatz wird damit selbst zum Lernort.
Für Führungskräfte bedeutet das, Entwicklung nicht nur mit Weiterbildungen gleichzusetzen. Wer Mitarbeitenden neue Aufgaben überträgt, Verantwortung abgibt und Raum zum Ausprobieren schafft, ermöglicht «Learning by doing» direkt im Arbeitsalltag. Das heisst allerdings nicht, Mitarbeitende einfach machen zu lassen. Denn aus einer Erfahrung wird nicht automatisch ein Lernerfolg. Austausch, Reflexion und Feedback helfen dabei, Erlebtes einzuordnen und daraus zu lernen. Und genau hier kommen die nächsten 20 Prozent ins Spiel.
20 Prozent: Lernen durch Austausch
Feedback von der Vorgesetzten, ein Gespräch mit einem erfahrenen Kollegen, Mentoring oder der kurze Austausch im Team: Rund 20 Prozent werden im Modell dem sozialen Lernen zugeschrieben.
Dieser Bereich ist wichtiger, als die kleinere Zahl vielleicht vermuten lässt. Soziales Lernen kann die anderen beiden Bereiche miteinander verbinden: Erfahrungen werden wertvoller, wenn sie gemeinsam reflektiert werden.
Dabei lernen wir nicht nur durch Gespräche. Wir beobachten auch, wie Kolleg/-innen und Vorgesetzte mit Situationen umgehen, und orientieren unser eigenes Verhalten daran. Gerade Führungskräfte haben deshalb eine doppelte Funktion: Sie schaffen Lerngelegenheiten und sind gleichzeitig Vorbilder.
Für Unternehmen heisst das: Es reicht nicht, darauf zu vertrauen, dass Austausch irgendwie stattfindet. Mentoring, Feedback, Peer Learning oder der Zugang zu erfahrenen Kolleg/-innen können und sollten nach dem Modell bewusst gefördert werden.
10 Prozent: Lernen durch Kurse
Und dann bleiben noch die 10 Prozent: formales Lernen, beispielsweise durch Kurse, Selbststudium, Workshops oder andere strukturierte Weiterbildungen.
Das Modell sagt damit keineswegs, dass klassische Weiterbildung unwichtig ist. Es stellt vielmehr die Vorstellung infrage, dass Personalentwicklung mit dem Besuch eines Kurses abgeschlossen ist. Ein Führungskurs kann Grundlagen vermitteln. Ob daraus tatsächlich anderes Führungsverhalten entsteht, entscheidet sich aber danach: Gibt es Gelegenheit, das Gelernte anzuwenden? Erhalte ich Feedback? Kann ich schwierige Situationen mit anderen besprechen?
Gerade hier zeigt sich, dass 70, 20 und 10 nicht als drei getrennte Schubladen verstanden werden sollten. Ihre Stärke liegt im Zusammenspiel: Ein Kurs vermittelt Wissen, im Arbeitsalltag wird es ausprobiert und im Austausch mit anderen reflektiert.
Was bedeutet das für Unternehmen?
Die naheliegende Antwort wäre: 70 Prozent des Weiterbildungsbudgets für Praxiserfahrung, 20 Prozent für Mentoring und 10 Prozent für Kurse. Genau so sollte das Modell aber nicht verstanden werden.
Die Zahlen sind keine Vorgabe dafür, wie Ressourcen oder Lernzeit exakt verteilt werden müssen. Vielmehr kann 70-20-10 als eine Art Denkrahmen dienen: Welche Möglichkeiten haben Mitarbeitende, im Arbeitsalltag Neues auszuprobieren? Von wem können sie lernen? Wo erhalten sie Feedback? Welche formalen Weiterbildungen brauchen sie und wie wird anschliessend dafür gesorgt, dass das Gelernte tatsächlich angewendet werden kann?
Für Mitarbeitende kann das mehr Möglichkeiten schaffen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Unternehmen wiederum können Weiterbildung stärker mit konkreten Aufgaben verbinden und vorhandenes Wissen innerhalb der Organisation besser nutzen.
Voraussetzung dafür ist eine entsprechende Lern- und Fehlerkultur. Wenn die Arbeitsbelastung keinen Raum zum Ausprobieren lässt, Führungskräfte keine Zeit für Feedback haben und Fehler möglichst nie passieren dürfen, hilft auch das schönste 70-20-10-Konzept auf dem Papier wenig.
Sind es wirklich 70, 20 und 10 Prozent?
Hier lohnt sich zum Schluss ein kritischer Blick. Die eingängigen Zahlen vermitteln eine Genauigkeit, die wissenschaftlich so nicht abgesichert ist. Schliesslich geht das Modell ursprünglich auf Befragungen erfolgreicher Führungskräfte zu ihren eigenen Lernerfahrungen zurück. Die daraus abgeleitete Verteilung lässt sich deshalb nicht ohne Weiteres auf jede Person und jeden Beruf übertragen. Wie wichtig die einzelnen Lernformen sind, hängt vielmehr von Tätigkeit, Person und Situation ab.
Vielleicht liegt die Stärke des Modells deshalb weniger in den drei Zahlen als in der Frage dahinter: Verstehen wir Lernen als etwas, das punktuell in einem Kurs stattfindet oder als kontinuierlichen Teil unserer Arbeit?
Für die Nachwuchsförderung ist gerade dieser Perspektivwechsel interessant. Denn manchmal ist die nächste Weiterbildung tatsächlich die richtige Lösung. Manchmal braucht es aber auch einfach eine neue Aufgabe, etwas Vertrauen und jemanden, den man fragen kann, wenn es nicht auf Anhieb klappt.
Quellen:
Johnson SJ, Blackman DA, Buick F. The 70:20:10 framework and the transfer of learning. Human Resource Development Quarterly. 2018; 29: 383–402. https://doi.org/10.1002/hrdq.21330
Richard Harding (2022) Debate: The 70:20:10 ‘rule’ in learning and development—The mistake of listening to sirens and how to safely navigate around them, Public Money & Management, 42:1, 6-7, DOI: 10.1080/09540962.2021.1951517
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