Apprendre avec le modèle 70-20-10
La formation continue ? Beaucoup pensent d'abord à des cours, à des séminaires et à des certificats. Pourtant, le développement professionnel ne se joue plus depuis longtemps uniquement là où un certificat attend à la clé. Car une grande partie de ce qui nous fait réellement progresser dans notre métier, nous l'apprenons là où nous en avons besoin : dans notre travail au quotidien.
C'est précisément cette idée que reprend le modèle 70-20-10, dont Felber Advisory s'inspire aussi pour la promotion de la relève. Mais que recouvrent exactement ces trois chiffres ?
70 % : apprendre par l'expérience
Dans ce modèle, c'est l'apprentissage par l'expérience qui occupe la plus grande place. Environ 70 % du développement professionnel sont attribués à ce que les collaboratrices et collaborateurs vivent et expérimentent eux-mêmes dans leur travail quotidien : traiter des tâches de manière autonome, résoudre des problèmes, tester de nouvelles idées et, ce faisant, commettre aussi des erreurs. Le poste de travail devient ainsi lui-même un lieu d'apprentissage.
Pour les cadres, cela signifie ne pas assimiler le développement aux seules formations. Confier de nouvelles tâches, déléguer des responsabilités et laisser de la place à l'expérimentation, c'est rendre possible le « learning by doing » directement dans le quotidien professionnel. Cela ne veut pas dire pour autant laisser simplement faire le personnel. Car une expérience ne se transforme pas automatiquement en apprentissage. L'échange, la réflexion et le feedback aident à mettre en perspective ce qui a été vécu et à en tirer des enseignements. Et c'est précisément là qu'interviennent les 20 % suivants.
20 % : apprendre par l'échange
Le feedback de sa supérieure, une discussion avec un collègue expérimenté, un mentorat ou un bref échange au sein de l'équipe : le modèle attribue environ 20 % à l'apprentissage social.
Ce domaine est plus important que ce chiffre plus modeste ne le laisse peut-être supposer. L'apprentissage social peut relier entre eux les deux autres domaines : les expériences gagnent en valeur lorsqu'on y réfléchit ensemble.
Et nous n'apprenons pas seulement par la discussion. Nous observons aussi comment nos collègues et notre hiérarchie gèrent les situations, et nous orientons notre propre comportement en conséquence. C'est pourquoi les cadres, en particulier, assument une double fonction : ils créent des occasions d'apprendre et sont en même temps des modèles.
Pour les entreprises, cela signifie : il ne suffit pas de compter sur le fait que l'échange ait lieu d'une manière ou d'une autre. Selon le modèle, le mentorat, le feedback, l'apprentissage entre pairs ou l'accès à des collègues expérimentés peuvent et devraient être encouragés de manière ciblée.
10 % : apprendre par les cours
Restent enfin les 10 % : l'apprentissage formel, par exemple au moyen de cours, d'autoformation, d'ateliers ou d'autres formations structurées.
Le modèle ne dit nullement que la formation continue classique n'a pas d'importance. Il remet plutôt en question l'idée que le développement du personnel s'achève avec la participation à un cours. Un cours de conduite d'équipe peut transmettre les bases. Mais c'est ensuite que se décide s'il en résulte réellement une autre manière de diriger : ai-je l'occasion d'appliquer ce que j'ai appris ? Est-ce que je reçois du feedback ? Puis-je discuter de situations difficiles avec d'autres ?
C'est précisément ici qu'il apparaît que 70, 20 et 10 ne devraient pas être compris comme trois tiroirs séparés. Leur force réside dans leur interaction : un cours transmet le savoir, le quotidien professionnel le met à l'épreuve et l'échange avec d'autres permet d'y réfléchir.
Qu'est-ce que cela signifie pour les entreprises ?
La réponse évidente serait : 70 % du budget de formation pour l'expérience pratique, 20 % pour le mentorat et 10 % pour les cours. Or c'est précisément ainsi qu'il ne faut pas comprendre le modèle.
Les chiffres ne prescrivent pas la manière exacte de répartir les ressources ou le temps d'apprentissage. Le modèle 70-20-10 peut plutôt servir de cadre de réflexion : quelles possibilités les collaboratrices et collaborateurs ont-ils d'essayer de nouvelles choses au quotidien ? Auprès de qui peuvent-ils apprendre ? Où reçoivent-ils du feedback ? De quelles formations formelles ont-ils besoin — et comment s'assure-t-on ensuite que les acquis puissent réellement être mis en pratique ?
Pour le personnel, cela peut ouvrir davantage de possibilités de se développer en continu et de prendre des responsabilités. Les entreprises, de leur côté, peuvent relier plus étroitement la formation continue à des tâches concrètes et mieux exploiter le savoir déjà présent au sein de l'organisation.
La condition préalable est une culture de l'apprentissage et de l'erreur qui s'y prête. Lorsque la charge de travail ne laisse aucune place à l'expérimentation, que les cadres n'ont pas le temps de donner du feedback et que les erreurs ne doivent si possible jamais se produire, même le plus beau concept 70-20-10 sur le papier ne sert pas à grand-chose.
Est-ce vraiment 70, 20 et 10 % ?
Pour conclure, un regard critique s'impose. Ces chiffres faciles à retenir suggèrent une précision qui n'est pas étayée scientifiquement. Le modèle repose en effet, à l'origine, sur des enquêtes menées auprès de cadres dirigeants à succès au sujet de leurs propres expériences d'apprentissage. La répartition qui en découle ne peut donc pas être transposée telle quelle à chaque personne et à chaque métier. L'importance de chaque forme d'apprentissage dépend bien plutôt de l'activité, de la personne et de la situation.
Peut-être la force du modèle réside-t-elle donc moins dans ses trois chiffres que dans la question qui les sous-tend : concevons-nous l'apprentissage comme quelque chose qui se déroule ponctuellement dans un cours, ou comme une part continue de notre travail ?
Pour la promotion de la relève, c'est précisément ce changement de perspective qui est intéressant. Car parfois, la prochaine formation continue est effectivement la bonne solution. Mais parfois, il suffit d'une nouvelle tâche, d'un peu de confiance et de quelqu'un à qui l'on peut s'adresser quand les choses ne fonctionnent pas du premier coup.
Sources:
Johnson SJ, Blackman DA, Buick F. The 70:20:10 framework and the transfer of learning. Human Resource Development Quarterly. 2018; 29: 383–402. https://doi.org/10.1002/hrdq.21330
Richard Harding (2022) Debate: The 70:20:10 ‘rule’ in learning and development—The mistake of listening to sirens and how to safely navigate around them, Public Money & Management, 42:1, 6-7, DOI: 10.1080/09540962.2021.1951517
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